1 | 2021 Januar – März

»Wir sind zum Erfolg verdammt«

Gespräch über die Zukunft der Staatlichen Museen zu Berlin


Im Juli 2020 platzte im Berliner Kulturbetrieb eine Bombe: Der Wissenschaftsrat hatte die Stiftung Preußischer Kulturbesitz (SPK) umfassend evaluiert und forderte nun in seinem Bericht einschneidende Strukturreformen. Er sprach von einer Auflösung der Stiftung und mehr Autonomie und Verantwortung für die einzelnen Einrichtungen.

 
Petra Winter, Friederike Seyfried und Matthias Wemhoff
Foto: Oana Popa
Bisher tragen fünf Säulen den Schirm der Stiftung: die Staatlichen Museen zu Berlin (SMB), die Staatsbibliothek (SBB), das Geheime Staatsarchiv, das Ibero-Amerikanische Institut (IAI) sowie das Staatliche Institut für Musikforschung (SIM). Starre Hierarchien, zu komplexe Prozesse und ein beschränkter Etat würden besonders die Staatlichen Museen in ihren Handlungsspielräumen zu stark beschränken, um international sichtbar zu werden.
Das Gutachten hatte Kulturstaatsministerin Monika Grütters in Auftrag gegeben, die gleichzeitig Vorsitzende des Stiftungsrates ist. Zwei Jahre nahmen sich die 17 Experten des Wissenschaftsrats Zeit, um mit den Beteiligten aller Ebenen zu sprechen und tief in die Strukturen zu blicken. Der Bericht wurde in einem Moment veröffentlicht, als Berlin nach dem Frühjahrsshutdown wieder zu etwas Normalität zurückkehrte, und fand so die ungeteilte Aufmerksamkeit von Medien, Kultur und Politik. Die Direktorinnen und Direktoren der 19 Häuser der SMB ergriffen die Chance und meldeten sich mit einem offenen Brief zu Wort. Darin forderten sie unter anderem aktive Teilhabe am Reformprozess. Friederike Seyfried, Direktorin des Ägyptischen Museums und der Papyrussammlung, wurde als Vertreterin der Direktorengruppe zur konstituierenden Sitzung der Reformkommission eingeladen, auf der beschlossen wurde, die Belange der SMB Ende Januar 2021 en detail zu behandeln.
Ein erstes Signal wurde vom Stiftungsrat der SPK bereits im November ausgesendet: Die Leitung der Nationalgalerie,die nach dem Fortgang von Udo Kittelmann unbesetzt blieb, soll künftig auf drei Positionen aufgeteilt werden. Außerdem wird die Direktion von Gemäldegalerie sowie Skulpturensammlung und Museum für Byzantinische Kunst neu ausgeschrieben. Zurzeit hat der Generaldirektor Michael Eissenhauer diese Doppelfunktion inne.
Der Wille zur Veränderung scheint stark, die Hoffnung groß und doch besteht die Gefahr, dass die Ideen und Vorstellungen von 19 unterschiedlichen Einrichtungen nicht unter einen Hut zu bringen sind. Droht diese einmalige Chance in den Mühlen der Bürokratie zerrieben zu werden? Wir trafen Friederike Seyfried, Matthias Wemhoff, Direktor des Museums für Vor- und Frühgeschichte, und PetraWinter, Direktorin des Zentralarchivs und Leiterin der Provenienzforschung, von der Arbeitsgruppe »Direktoren«, und sprachen über die Rolle der SMB, über fehlende Ausstellungsetats und über mögliche neue Strukturen.

Nach der Veröffentlichung des Gutachtens machte das Wort Zerschlagung die Runde. Jetzt spricht man nur noch von Reformen. Das ist ein Unterschied: Zerschlagung bezeichnet einen destruktiven Akt von außen. Eine Reform ist ein langer, mühsamer Prozess von innen. Kann die Reformkommission wirklich das bewirken, was Sie sich wünschen?
Petra Winter -- Wir hoffen, dass die Kommission das Gutachten als Richtschnur nimmt. Die Analyse des Wissenschaftsrats ist tiefgründig und qualitätsvoll, die Reformen sollten an den kritisierten Punkten ansetzen. Jetzt ist der historische Moment, etwas zu verändern. Es ist in der Tat ein Reformprozess von innen, und es muss sich zeigen, ob das funktionieren wird.
Matthias Wemhoff -- Wir wollen nichts zerschlagen, wir möchten weiterentwickeln. Aber eins ist klar: Wir wollen kein Reförmchen, sondern eine echte Umgestaltung, die grundsätzlich an die Strukturen geht. Deswegen erheben wir unsere Stimme. Das wird kein konfliktfreier Prozess, sondern ein heftiges Ringen. Hinterher sollen die Dysfunktionalitäten, die das Gutachten kritisiert, behoben sein.

Wo gibt es Konsens innerhalb Ihrer Arbeitsgruppe und wo Dissens?
Wemhoff -- Wir sind eine große Gruppe, insgesamt 21 Personen aus 19 Einrichtungen. Wir Direktorinnen und Direktoren sind fachlich so unterschiedlich wie die Häuser, und trotzdem müssen wir versuchen, gemeinsame Positionen zu finden.
Friederike Seyfried -- Wir haben Schwung. Wir brauchen viele Gespräche mit allen Beteiligten, mit der Generaldirektion, mit den Kollegen und den Mitarbeitern der einzelnen Häuser. Da ist eine Pluralität von Meinungen erlaubt und gewünscht, obwohl das für alle fordernd ist.
Wemhoff -- Der Prozess setzt voraus, dass man sich aus einer starken Abhängigkeit befreit und mehr Verantwortung übernimmt. Das muss man sich zutrauen. Der Status quo ist auch eine Komfortzone - Entscheidungen und Verantwortlichkeiten lassen sich auf andere schieben. Insofern wird von uns auch ein neues Denken verlangt.

Orientieren Sie sich an international vergleichbaren Einrichtungen?
Winter -- Wir sind gerade dabei, uns verschiedene Museen, Museumsverbünde und Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen anzusehen. Wir sprechen mit internationalen Kollegen darüber, wie Strukturen bei ihnen verändert wurden.

Generaldirektor Michael Eissenhauer hat den offenen Brief nicht unterzeichnet. Steht er hinter Ihren Forderungen?
Seyfried -- Ich glaube, der Generaldirektor, die stellvertretende Generaldirektorin und die Funktionseinheiten der Generaldirektion gehen mit uns konform. Wir sind uns einig, dass wir die Einheit der Staatlichen Museen unbedingt erhalten wollen.
Winter -- Das Gutachten wäre nicht so ausgefallen, wenn wir nicht alle das Gleiche gesagt hätten, sowohl die Generaldirektion als auch die Direktoren und die Mitarbeiter. Wir alle sehen die Missstände und wir wollen sie verändern. Das verbindet uns.

Nun sind die Defizite ja nicht neu. Warum haben Sie so lange gewartet, um an die Öffentlichkeit zu gehen und mehr Etat und Personal zu fordern?
Seyfried -- Wir haben uns intern dezidiert über die von uns empfundenen Defizite mit der Generaldirektion ausgetauscht. Die Diskussion gab es schon lange. Nur haben wir unseren Bedarf intern und regelkonform nach oben geleitet.

Aber Sie wurden nicht erhört .
Wemhoff -- Eine gewisse Unzufriedenheit gibt es seit Langem. Dass die Vorsitzende des Stiftungsrats bereits vor vier Jahren in der Koalitionsvereinbarung eine Evaluierung angekündigt hat, ist ein Zeichen dafür. Die Strukturen der Stiftung sind historisch gewachsen. Sie haben sich bewährt, etwa bei der Zusammenführung der Ost- und West-Berliner Museen. Mit den neuen Herausforderungen sind sie allerdings an ihre Grenzen gekommen, und man kann sie nur in einem großen Akt reformieren. Unser Brief steht am Ende dieses Prozesses, der hinter den Kulissen lief.
Winter -- Ohne das Gutachten wären wir nie so ernst genommen worden. So verstand auch die Öffentlichkeit, dass ganz viel im Argen liegt.
Wemhoff -- Genau! Jetzt dreht sich der Wind in unsere Richtung. Aber es kann ganz schnell wieder anders kommen.

Welche Rolle wollen die Staatlichen Museen im Reformprozess einnehmen?
Wemhoff -- Wir wollen als Verbund der Staatlichen Museen erhalten und sichtbar bleiben. Aber in welcher Struktur? Das ist offen. Wir müssen den Verbund von Grund auf neu denken.
Winter -- Die fünf Säulen werden in der Stiftung Preußischer Kulturbesitz gleichbehandelt, obwohl sie sich stark unterscheiden, sowohl beim Zielpublikum als auch in der Größe. Die 15 Museen etwa entsprechen jedes für sich einem mittleren Landesmuseum. Die vier Institute der SMB suchen landes- und weltweit ihresgleichen, deshalb ist es schwierig, wenn die SMB als Verbund von 19 innerhalb der SPK beispielsweise dem Ibero-Amerikanischen Institut gleichgesetzt werden. Das ist keine Augenhöhe. Ja, wir wollen ganz klar eine Sonderrolle. Schließlich sind es die Staatlichen Museen, mit denen die Stiftung nach außen tritt, und wir sind es, die Geld erwirtschaften.

Geld ist ein gutes Stichwort. In Ihrem offenen Brief fordern Sie Budgethoheit. Wie viel steht Ihnen im Moment zur Verfügung?
Wemhoff -- Unser Ausstellungsetat liegt bei 1,6 Millionen Euro.

Für alle Einrichtungen?
Wemhoff -- Für alle Einrichtungen.
Winter -- Und wir sind 19 Häuser .
Wemhoff -- Wenn Ausstellungen des Vorjahres gut gelaufen sind, bekommen wir einen Teil der Einnahmen. Das sind in guten Jahren mehrere Millionen, die wir verteilen können. Aber wir müssen immer warten, bis der Haushalt freigegeben ist. Wenn wir mit Partnern weltweit kooperieren wollen, müssen wir das vier oder fünf Jahre vorher festzurren. Zu diesem Zeitpunkt wissen wir aber noch nicht, wie viel Geld uns zur Verfügung steht. Wir brauchen eine langfristige Absicherung und einen festen Etat für die Planung großer Vorhaben.

Können Sie mir eine konkrete Zahl nennen? Wie groß war zum Beispiel der Etat für das Museum für Vor- und Frühgeschichte?
Winter -- Die einzelnen Museen haben keinen jährlichen Ausstellungsetat. Es gibt einen Gesamtetat der SMB, der nach einem Aushandlungsprozess vom Ausstellungsreferat verteilt wird.
Wemhoff -- Nehmen wir zum Beispiel die Germanen-Ausstellung mit einem Etat von etwa 450.000 Euro, eine Ausstellung mittlerer Größenordnung. Diese Summe beinhaltet 300.000 Euro, die das Kuratorium Preußischer Kulturbesitz bereitgestellt hat. Ohne unser Kuratorium - die großen Unterstützer der Stiftung - und die Förderung des Landes Berlin - Lottostiftung und Hauptstadtkulturfonds- wäre ein Großteil der Ausstellungen nicht möglich. Wir könnten operativ sehr viel mehr machen, wenn wir finanziell besser ausgestattet wären und schneller entscheiden könnten.

Welche anderen Themen werden in der Arbeitsgruppe diskutiert?
Winter -- Zum Beispiel Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Sie ist ungleich verteilt. In der Hauptverwaltung der Stiftung Preußischer Kulturbesitz gibt es eine annähernd so große Abteilung für Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit wie bei den Museen, aber hier sind 19 Gebäude und ebenso viele Sammlungen und Institute mit extrem verschiedenen Zielgruppen und Themen zu kommunizieren.
Wemhoff -- Die Kernaussage des Gutachtens ist ja, dass die Entscheidungs-, Verantwortungs- und Gestaltungsebenen in der Stiftung nicht zusammen funktionieren. Wir haben zu viele unterschiedliche Hierarchien, und den Direktorinnen und Direktoren der Häuser fehlen die Befugnisse, um aktiv gestalten zu können. Da wollen wir hin. Beim Thema Öffentlichkeitsarbeit wird es evident: Ich brauche jemanden an meiner Seite, der genau weiß, was gerade läuft, was dieKernbotschaft der aktuellen Ausstellung ist und wie wir sie gut vermitteln, auch im Social-Media-Bereich. Wir haben bis jetzt nur eine ganz kleine Abteilung für alle Häuser - und die ist überlastet.

Wie viele Mitarbeiter sind dort beschäftigt?
Seyfried -- Insgesamt haben wir vier.
Winter -- Und davon ist nur eine Stelle für die Pflege von Tausenden Webseiten, aber keine feste Stelle für Social Media. So kann man keine Kontinuität aufbauen in diesem wichtigen Feld.

Vier Personen für 19 Häuser?
Seyfried -- Ja. Aber ich möchte betonen: Die Kolleginnen und Kollegen leisten wirklich eine tolle Arbeit, dafür sind wir sehr dankbar. Sie sind nur komplett überlastet.
Wemhoff -- Wir werden stets an internationalen Häusern wie dem British Museum, dem Metropolitan Museum oder dem Smithsonian gemessen. Es ist sehr erhellend zu vergleichen, wie viele Personen dort für Querschnittsaufgaben wie Öffentlichkeitsarbeit oder Bildung und Vermittlung tätig sind. Genau daraus resultiert die Forderung des Gutachtens nach mehr Personal. Das klingt vermessen, gerade in diesen Zeiten. Aber wenn wir solche Benchmarks setzen, uns also an diesen Häusern messen, müssen wir auch die Ressourcen abgleichen. Die anderen Aufgaben wie Digitalisierung und Provenienzforschung sind auch nicht nebenbei zu erledigen.

Haben Sie schon konkrete Ideen, wie Entscheidungswege verkürzt und Verwaltungsstrukturen verschlankt werden könnten?
Winter -- Naheliegend wäre, nach den Standorten Museumsinsel, Kulturforum und Dahlem zu sortieren oder nach Fächern. Die erste Variante hätte funktionale Vorteile, so könnte beispielsweise die Öffentlichkeitsarbeit für die Häuser eines Standorts zusammengefasst werden. DieFächerzuordnung - Archäologie, Ethnologie, Kunst - böte auch Vorteile, für die Institute mit ihren Querschnittsaufgaben für den ganzen Verbund allerdings auch Nachteile. Diese Fragen diskutieren wir aktuell sehr intensiv.
Wemhoff -- Wir glauben, dass Dezentralität eine viel intensivere Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und inhaltlich operierenden Einheiten schafft.
Seyfried -- Und natürlich brauchen wir eine zentrale Service- und Verwaltungseinheit für die gesamten Staatlichen Museen. Deshalb ist es so wichtig, dass wir mit den Kollegen der Generaldirektion und der Hauptverwaltung diese Ideen diskutieren. Wie kann man dezentralisieren und gleichzeitig eine strukturierte, funktionierende Gesamtleitung haben? Wir brauchen auch in Personalangelegenheiten mehr Entscheidungshoheit. Das würde Zeit und damit auch Geld sparen.

Welche Rolle wird der Generaldirektor haben?
Wemhoff -- Die neuen Strukturen in der Gesamtleitung sollten kollegialer gedacht werden als bisher. Sind wir in derLage, die Gesamtleitungsfragen auch auf unserer Ebene zu klären? Das ist eine offene Frage. Ich denke, dass unsere Häuser zu divers sind, um von einem Generalintendanten gesteuert zu werden.

Meinen Sie mit Generalintendanten den Präsidenten der Stiftung Preußischer Kulturbesitz oder den Generaldirektor der Staatlichen Museen?
Winter -- Im Gutachten wird vorgeschlagen, an die Spitze der Museen einen Generalintendanten zu stellen, da wurde offenbar auf die Theaterlandschaft geschaut. Das finden wir aber für Museen nicht passend, das ist eine ganz andere Rolle. Wie diese Repräsentationsfunktion am Ende heißt, ist offen und fast auch nebensächlich, die Rolle muss klar definiert sein.
Seyfried -- Wenn man offen über Strukturen nachdenkt, ist es gefährlich, dieselben Bezeichnungen zu benutzen. Wir arbeiten in einer bestimmten Struktur und sind gewisse Begriffe gewöhnt. Wenn wir neu denken wollen, müssen wir für den Prozess neue Vokabeln finden. Das ist nicht leicht, denn so viele zutreffende Begriffe gibt es nicht.
Wemhoff -- Das Einzige, was gesetzt ist, sind die StaatlichenMuseen zu Berlin!

Sie sind voller Hoffnung, dass etwas verändert werden kann, und wollen diese Gelegenheit nutzen?
Winter -- Unbedingt, wir haben keine andere Chance. Wir sind zum Erfolg verdammt.

Minh An Szabó de Bucs
»Wir sind zum Erfolg verdammt«, Staatliche Museen zu Berlin
Aus MuseumsJournal 1/2021, Diskurs